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做企业要有梦,宏宇是一个被梦牵引的公司!

做企业要有梦,宏宇是一个被梦牵引的公司!

  • 分类:员工活动
  • 作者:产品运营中心
  • 来源:湖北省档案馆新馆建设工程项目管理部 徐斌
  • 发布时间:2017-07-11 16:09
  • 访问量:

【概要描述】----透过华为,看宏宇  先给大家讲个故事:1992年,任正非站在一个纸箱子上,冲着底下六七十位员工狂喊:“华为要超四通”。当时所以员工第一个反应,老板脑袋进水了!华为那时候的产值还不到一个亿,四通20个亿,结果3年时间,华为超过四通,梦实现了。结果任正非又造了个梦,一个比一个大。他提出:“未来通信制造业三分天下,必有华为一席”。  华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。那个时候华为的创

做企业要有梦,宏宇是一个被梦牵引的公司!

【概要描述】----透过华为,看宏宇  先给大家讲个故事:1992年,任正非站在一个纸箱子上,冲着底下六七十位员工狂喊:“华为要超四通”。当时所以员工第一个反应,老板脑袋进水了!华为那时候的产值还不到一个亿,四通20个亿,结果3年时间,华为超过四通,梦实现了。结果任正非又造了个梦,一个比一个大。他提出:“未来通信制造业三分天下,必有华为一席”。  华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。那个时候华为的创

  • 分类:员工活动
  • 作者:产品运营中心
  • 来源:湖北省档案馆新馆建设工程项目管理部 徐斌
  • 发布时间:2017-07-11 16:09
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  ---- 透过华为,看宏宇

  先给大家讲个故事:1992年,任正非站在一个纸箱子上,冲着底下六七十位员工狂喊:“华为要超四通”。当时所以员工第一个反应,老板脑袋进水了!华为那时候的产值还不到一个亿,四通20个亿,结果3年时间,华为超过四通,梦实现了。结果任正非又造了个梦,一个比一个大。他提出:“未来通信制造业三分天下,必有华为一席”。

  华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。那个时候华为的创始人任正非,就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食,先在村里抢,抢一笔算一笔。抢着抢着,村里抢完了……

  一、愿景的力量

  讲华为的例子,我觉得给中国很多企业一个好的启发就是华为精神。第一,它的企业精神;第二,梦想。精神等同于梦想吗?做个梦很容易,编织一个伟大的梦也很容易,但是实现梦很难,实现梦想靠的是什么?靠精神,艰苦奋斗,靠一路狂追的精神。

  现在中国正好赶上了这样一个好时代。当然,我们的环境现在还不太好,但是总比过去好。因此,在中国的土地上才可能有华为。

  这给我们的一个昭示是:做企业要有梦,华为是一个被梦牵引的公司。

  现在的宏宇同样也是一个被梦牵引的公司。

  通过华为的发展看宏宇:

  第一, 不管什么行业,你首先得有梦,如果连梦都不敢做,怎么有长远的目标?

  第二, 别光老板做梦,不断把自己的梦反复给员工讲。员工一次不信,慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要,也很实用。

  二、活着是硬道理

  任正非说他什么都不懂,我相信不是这样的,他懂的是一种整合能力,把每一个人、每一个部门的所长整合起来,形成华为的核心竞争力。

  什么是核心竞争力?核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。

  我朋友的一个公司,年底开大会,有几百人参加,我一进会场就看到大标语,上面写着打造XX的核心竞争力,我问坐在第一排的高管们,公司的核心竞争力是什么?结果3个人有多种答案,有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才,我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。

  企业真是个江湖,当着好几百人的面拍老板的马屁,确实企业可以一无所有,但是你总要有区别于别人的东西,人如此,企业也如此。

  当年任正非说,华为要玩命成长,必须要长大。为什么长大?出于他内心的一种基本动机,长大了不受欺负。

  市场就是个丛林,我们每个企业都在这个丛林中生活,在丛林中一颗种子落了地,拼命的扎根,吸取大地的营养和水分,一旦吸取了营养和水分,就拼命地往上冒。如果你不扎根、你不长大,在这个大森林里,你就接受不了阳光和水分,你就出局。所以,做大才是硬道理。

  现在,经常有企业老板或高管说企业很乱,这些老板、高管们看到了问题,可至少你还活着,有时间去改变。

  曾经看到的报道说中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁,还有人说2.3岁。一个大企业能活40年,中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以,基业常青、百年老店有时候是一种愿望。

  秦王朝是多么伟大的一个王朝,兼并六国,天下无敌,最后活了多少年?有人说20多年、有人说30多年。我专门查阅了些历史书籍,秦王朝就两代,一共17年多点。秦王朝有强大的敌人吗?没有,其实就两个农民就把这个朝代整死了。

  我要表达的是什么?活下去是硬道理,发展也是硬道理,在这过程中企业会经历什么?

  第一、激烈竞争。竞争就是淘汰机制,市场经济的伟大、公平就在于把好的留下,不好的淘汰掉,所以宏宇要能能顺应竞争。

  第二、机制的退化。什么叫机制的退化?

  第三、身体好。举个例子,有个公司做得很大,是个民营企业,有保险、房地产、典当行、制药等等,是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪,40多岁,整天坐在轮椅上,很难看。他身边有两个男员工把他夹起来,在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论:身体好才是真正的好。

  接下来他说了一句很苍凉的话:我已经是一个废人了,但是我还在拉车,每个礼拜都出差,搞业务。然后他指指身后的高管,说他们全坐在车上,让我一个废人拉着他们走,每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低,奖金少、股份少。

  这是什么现象,这就叫机制的退化。我反问他一句话:当年创业的时候,也是这样吗?老板说当年创业时,我们一无所有,几乎没奖金,都跟疯子一样玩命干,做着做着企业做大了,大家都觉得公司亏欠自己。

  我觉得,这就应验了中国的一句老话,江山易打不易守,企业还不大的时候,大企业的毛病就开始出现了,这就是机制退化。现在企业的发展要经历“四化”,第一个化是民企国企化,第二个化是新国企老国企化,第三个化是外企民企化,第四个化是小企业大企业化。

  这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争,保持机制的不退化,保持了当年那股激情、那股冲动,是最重要的。

  邓小平一个老人和13亿中国人做斗争,最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗?这就是人力资源管理。激发人的正能量,抑制人的负能量,这就叫机制。一旦机制退化,就要命了。

  第三, 内部矛盾。过去企业没钱,所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场,当企业做大了,企业有钱了,大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发,腐败现象蔓延,好端端的企业就会走不下去了。

  三、怎么活下去?

  我爷爷是以前的老革命,是和徐向前一期闹革命的,小时候老给我讲他打仗的故事,最经典的故事版本就是:连长一声令下,战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小,就突然问了个问题:前面枪林弹雨你们为什么往前冲?打死怎么办?难道你不怕死吗?

  我爷爷没有理论什么,只说他们为什么参军?因为家里穷。“为什么往前冲?因为没法往后跑,所以往前冲。往前冲就有激励,往后跑就一枪打死,这就是约束。往前冲打死了是烈士,有着光荣称号,如果有幸不死,结果有两个:一、立功受奖;二、升官。前面有感召他的精神和物质。

  那为什么没法往后跑呢?因为打敌人靠的是长枪大炮,打自己人一把手枪就够了。所以企业要告诉我们的员工,往前冲,你会得到什么?往后跑,你会失去什么?这样,形成一股合力,把员工的绩效、业绩和公司的目标相挂钩,这就是激励与约束。

  刚才我们看的是华为的辉煌,接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。那个时候华为的创始人任正非,就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食,先在村里抢,抢一笔算一笔。抢着抢着,村里抢完了。

  任正非带着这帮人进城,一进城吓个半死,因为城里的市场都被跨国大公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打,不可能取得战略上的胜利。所以,他提出一个口号:脱下草鞋换皮鞋,把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。

  我们在书里或网络上看到有一个小段子:华为没钱,任正非也没钱,随着在村里抢庄稼有了点钱,任正非开始换车了。他一开始开的是一辆二手标致,没事就出去兜风。后来换了一部漂亮的宝马,有一天,在深圳大街上,他把天窗打开,音响开得特大。结果超了前面的一辆车,他问旁边的郭士纳,开过宝马吗?郭士纳不理他,老任又问,郭士纳还不理他,第三次问,郭士纳说你要表达什么?老任问:宝马的刹车在哪里?

  这就是当年的华为。只学会了高速成长,没有学会对成长的管理。学会了踩油门,但没有学会踩刹车。

  四、如何活得好?

  所以从1997年以后,任正非想改造华为,把华为这帮土八路改造成正规军。他引进了什么呢?据不完全统计,在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面,华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币,花5个亿买管理,足以证明华为对管理的重视。

  财务是毕马威的,客户管理是埃森哲的,述职制度是微软的,精密生产是丰田的。所以,我们看华为的国际化没出问题,为什么没出问题?因为华为的管理是与国际接轨的,这些东西本来就是别人的,华为再拿着这些东西管别人,不会出问题。

  管理体系说白了,就是向一流的管理要效益,通过构建这个管理体系,增强公司的核心竞争力。

  总结华为的经验,华为有两部分高投入:一个是投资于人、一个是投资研发。

  任总说的挺实在的,都是过苦日子出身,老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省,这是可以理解的。但是,华为从建立之初,就坚持这两个高投入不动摇,因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资,由投入变成投资,投资是有回报的。

  关于人,华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。当初进华为的时候,连话都说不好,还带着家乡口音,一说话就脸红。但现在做培训的时候特别有自信,最主要的原因是人的能力长大了,可以做事了。过去是一些连排长,现在则变成了将军,能够带着一帮人去征战。

  关于研发。华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿,而且只许花完,不许花不完。他坚持十几年,将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命,即使钱再紧张也不减研发。

  2008年,华为的专利是世界第一,华为的专利是什么概念呢?一天产生8个专利,这些专利怎么来的呢?是靠真金白银砸出来的,有投入才有回报。因为天上没馅饼,地上有陷阱,你想得到馅饼,就得种粮食,种庄稼,踏踏实实的。

  人力资源管理的人是最核心的内容,为什么这么说?任何企业都知道两个事情。第一个,人最难管;第二个,所有的问题都是人的问题。

  华为在人力资源管理上想要达到三个目的:第一, 建一支高素质的队伍。这里的素质不是指学历,而是指创造高绩效的能力,有大格局,因为赚钱的同时还要做大事。

  第二, 创造狼性机制。华为的狼性用三个特征概括就是:敏锐的嗅觉、坚强的意志和顽强的铁军。

  第三, 形成好的企业氛围和文化。氛围管当下,文化管未来,大家都往前跑,你不好意思原地不动,氛围是一种风气调整。

  人力资源管理是什么?我的理解就是像农民种地一样,刨松土地,浇水施肥,使我们的孩子们在公司这片肥沃土壤上长起来,实现自我价值,过上幸福生活。

  所以,华为在人力资源上讲的就是九个字:建队伍、创机制、育文化。人的成长带来技术的突破,带来市场的突破,形成良性循环。这就是华为人力资源管理的核心。

  通过以上华为的例子,作为宏宇人,踏实的工作,共创明天辉煌的宏宇!